Es stört mich, immer wieder diese Klischees über „die“ Personalabteilung zu hören. Sobald das Thema HR angesprochen wird, werden meist negative Kommentare geäußert. So habe ich zum Beispiel schon gehört: … kennt das Business nicht … weiß nicht, was die Mitarbeiter wollen und brauchen … ich weiß gar nicht, was die machen … haben wir da nicht viel zu viel Headcount … usw.
In diesem Beitrag möchte ich ein paar Anregungen geben, wie HR als strategischer Business Partner selbstbewusst und positiv im Unternehmen auftreten und wahrgenommen werden kann.
Ich teile hier meine Erfahrungen, die ich bei meinen Projekten in verschiedenen Unternehmen gesammelt habe. Dieser Beitrag ist keine umfassende akademische Abhandlung. Mein Ziel ist es, die Aspekte zu beleuchten, die ich beobachten konnte und dazu praxisnahe Empfehlungen zu geben.
Dann mal los:
Zuerst möchte ich festhalten, dass ich bei meinen zahlreichen Einsätzen in den letzten Jahren bei verschiedenen Firmen nahezu ausnahmslos gut ausgebildete, engagierte, offene, strukturierte, emphatische, vertrauenswürdige und serviceorientierte Mitarbeiter in den HR-Abteilungen kennen gelernt habe.
Warum ist der Ruf „der“ Personalabteilung dann trotz dieser wunderbaren Mitarbeiter in den Unternehmen nicht immer der beste?
Wer mich kennt, weiß, dass dieses Thema mein Herzensthema ist. Meine Motivation ist, HR-Abteilungen zukunftssicher und innovativ aufzustellen. Daher habe ich die nachstehenden Fragen im Kopf, wenn mir wieder mal jemand etwas Negatives über „die“ Personalabteilung erzählt:
- Sitzt HR mit am Management-Tisch? Steht die Geschäftsleitung hinter HR?
- Ist HR nah am Business?
- Ist klar, wofür die HR-Abteilung steht?
- Gibt es eine HR-Strategie?
- Wie ist die HR-Organisationsstruktur bzw. das HR Operating Modell?
- Ist jeder HR-Mitarbeiter dort eingesetzt, wo er sein volles Potential bestens entfalten kann?
- Sind die HR-Prozesse effizient?
- Wie sieht es mit der Digitalisierung aus?
- Wird umfassend und gut kommuniziert?
Diese Fragen sind nur ein Auszug aus einer Vielzahl möglicher Überlegungen. Im Folgenden möchte ich näher auf diese Aspekte eingehen, zum Nachdenken anregen und 9 Empfehlungen vorstellen, wie HR erfolgreich sein und einen echten Mehrwert für das Unternehmen generieren kann.
1. HR muss Teil des Top-Managements sein
Eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg der HR-Abteilung ist die Integration des HR-Verantwortlichen in das Top-Management des Unternehmens; nur dann kann HR eine wichtige Rolle bei der Gestaltung und auch Umsetzung von Unternehmenszielen spielen. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass HR ohne direkten Einfluss nur kurzfristiger „Problemlöser“ sein und nicht proaktiv langfristige Herausforderungen angehen und das Management auf Augenhöhe beraten kann.
Die Einbindung in das Top-Management erleichtert auch die effektive Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und HR und trägt dazu bei, dass das Führungsgremium die Umsetzung von HR-Maßnahmen unterstützt. HR steht auf verlorenem Boden steht, wenn HR-Initiativen nicht konsequent vom Führungsgremium unterstützt werden.
Ein Unternehmen bzw. eine Geschäftsleitung, die ihre Personalabteilung lediglich als Verwaltungsabteilung betrachtet, wird darunter leiden, dass HR keine wertschöpfende Arbeit leisten kann und läuft Gefahr, zukünftig nicht mehr wettbewerbsfähig zu sein.
Diese Haltung birgt mehrere Gefahren, auf die ich noch im Einzelnen eingehen werde. Vorab sei gesagt: Wenn HR nicht über genügend Ressourcen verfügt, um sich den Themen Bindung und Gewinnung von Talenten, Personalentwicklung, Digitalisierung etc. zu widmen, wird sich die HR-Arbeit auf die Abwicklung von operativen Tätigkeiten beschränken (müssen). Innovationen und in die Zukunft gerichtete HR-Arbeit wird so nicht möglich sein. Und wenn ich von genügend Ressourcen spreche, denke ich nicht an Personalaufbau und Strukturerweiterung, sondern an Strukturoptimierung, Digitalisierung, Prozesseffizienz und die richtige Besetzung von HR-Positionen.
2. HR muss nah am Business sein
Um die Bedürfnisse der Organisation zu verstehen und die Geschäftsziele effektiv unterstützen zu können, sollte HR zu wichtigen (strategischen) Abteilungsbesprechungen eingeladen werden. Nur so kann sich HR ein tiefgreifendes Verständnis für das Geschäftsfeld und die Ziele des Unternehmens aufbauen und praxisnah beraten.
Gerade bei geplanten Organisations- und Personalveränderungen muss HR rechtzeitig involviert werden, um auf die spezifischen Anforderungen eingehen und eventuelle Hindernisse vorab aufzeigen zu können. Meine Erfahrung zeigt, dass Organisationsveränderungen, bei denen HR von Anfang an aktiv eingebunden wurde, erfolgreicher verlaufen als solche, bei denen HR erst im späteren Verlauf einbezogen wurde. So habe ich erlebt, dass die fertige Organisationsveränderung bei HR „zur Umsetzung abgegeben“ wurde, was in diesem Beispiel eine äußerst mühsame Eingliederung von neuen Titeln und Gehaltsveränderungen in die aktuelle Struktur bedeutete, die den Beteiligten aber schon kommuniziert wurde. Eine rechtzeitige Einbindung hätte Zeit, Ressourcen und auch Nerven gespart.
Eine enge Zusammenarbeit ist also unerlässlich, erfordert jedoch eine gegenseitige Bereitschaft. Einerseits muss das Business HR als strategischen Partner wahrnehmen und in Entscheidungsprozesse einbeziehen. Andererseits muss sich HR aktiv einbringen und klar kommunizieren, wofür sie stehen, welche Kompetenzen sie haben und welche Themen die Führungskräfte und Mitarbeiter an sie herantragen können.
3. Klarheit schaffen: Wofür steht HR?
Die HR-Abteilung kümmert sich um alles, richtig? Nein, tut sie nicht!
Eine klare Positionierung und transparente Zuständigkeitsbereiche sind Voraussetzung, dass Führungskräfte und Mitarbeiter genau wissen, an wen sie sich mit welchen Anliegen und Fragen wenden können.
Dafür muss sich HR aber im Klaren sein, welche Aufgaben zum eigenen Verantwortungsbereich gehören. Oft werden Aufgaben, die „irgendwie mit Personal“ zu tun haben und für die sich auf die Schnelle keine Zuständigkeit gefunden hat, HR übertragen. Ich habe beobachtet, dass auf diese Weise eine Vielzahl von Aufgaben von HR erledigt werden, die gar keine HR-Aufgaben sind. Bevor sich HR also klar positionieren kann, müssen alle Aufgaben zunächst identifiziert und anschließend dahingehend beurteilt werden, welche Aufgaben in welcher Weise durchgeführt werden und welche Aufgaben (zukünftig) nicht (mehr) übernommen werden.
Dabei sind auch eine passende HR-Organisationsstruktur und ausgereifte HR-Prozesse Voraussetzungen, auf die ich später eingehen werde.
Eine gut kommunizierte und klare Positionierung hat mehrere Vorteile:
Erstens ermöglicht es den HR-Mitarbeitern, ihre Zeit und Energie effizienter nutzen und sich auf die wesentlichen Aufgaben konzentrieren zu können.
Zweitens können die Erwartungen der Führungskräfte und Mitarbeiter viel besser erfüllt werden, wenn Rollen und Aufgaben klar sind; Konflikte und Missverständnisse werden so vermieden.
Drittens ist es auch für den HR-Mitarbeiter persönlich einfacher, seine Position zu vertreten, Unsicherheiten zu reduzieren und mit Selbstvertrauen im Unternehmen aufzutreten.
4. Jedes Unternehmen braucht eine HR-Strategie
Ein Satz aus meiner Praxis: „Eine HR-Strategie brauchen wir nicht … wir wollen das auch nicht so hoch aufhängen“.
Für mich bildet eine HR-Strategie nicht nur eine wichtige Grundlage für die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Management und HR, sondern ist auch unerlässlich, um gezielte Maßnahmen zu ergreifen, die zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Es macht für die Ausrichtung der HR-Arbeit einen großen Unterschied, ob die Unternehmensstrategie beispielsweise die Ziele „Erschließung neuer Märkte“ oder „Kostenoptimierung“ oder „Produktinnovation vorantreiben“ oder „Konsolidierung“ verfolgt.
Die HR-Themen müssen also in der Unternehmensstrategie verankert und die HR-Strategie eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft sein.
Daher meine Empfehlung: Jedes Unternehmen unabhängig von seiner Größe braucht eine HR-Strategie. Und diejenigen, denen der Begriff „Strategie“ zu groß erscheint, können sich möglicherweise besser mit dem Wort „Konzept“ anfreunden; denn genau das ist eine HR-Strategie: ein Konzept, wie HR zum Unternehmenserfolg beitragen kann. Und auf diese Chance würde ich als Unternehmenslenker nicht verzichten.
5. Die richtige HR-Organisationsstruktur ist der Schlüssel zum Erfolg
Oft ergeben sich HR-Organisationsstrukturen zufällig und wachsen mit dem Unternehmen. Das birgt die Gefahr, dass die aktuelle Struktur nicht (mehr) zum Unternehmen und den Anforderungen passt.
Eine effektive HR-Struktur orientiert sich nicht nur an der Unternehmensstrategie, sondern berücksichtigt auch die Herausforderungen der VUCA-Welt und die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse der Mitarbeiter. Darüber hinaus sollte sie so flexibel gestaltet sein, dass sie sich an Veränderungen anpassen kann.
Wenn die Effizienz der HR-Abteilung hinter den Erwartungen zurückbleibt, könnte dies auf eine nicht (mehr) passende HR-Organisationsstruktur zurückzuführen sein. Es lohnt sich daher, regelmäßig die HR-Struktur zu prüfen und bei Bedarf weiterzuentwickeln. Dies erfordert eine systematische Analyse, die alle relevanten Aspekte berücksichtigt. Auf Basis dieser Ergebnisse können die einzelnen Strukturbereiche betrachtet und die optimale Struktur entwickelt werden. Festhalten möchte ich, dass dies nicht zwangsläufig eine Strukturerweiterung bedeutet, sondern eine Optimierung hinsichtlich Quantität und Qualität angestrebt werden sollte.
6. In der richtigen Position können HR-Mitarbeiter ihr volles Potential ausschöpfen
Diese Aussage ist auch keine Überraschung, aber nicht zu unterschätzen.
Wir alle kennen Kompetenz- und Potenzialanalysen, die erstellt werden können, um individuelle Stärken und Entwicklungsbereiche des Mitarbeiters zu verstehen. Daraus resultieren Feedbackgespräche und ein Personalentwicklungsplan kann erstellt werden. Daran schließen sich ggf. Schulungs- und Entwicklungsmaßnahmen an.
Auf diese etablierte Vorgehensweise möchte ich in diesem Artikel nicht eingehen, sondern den Blick auf eine andere Herangehensweise lenken, und zwar auf das TMS®-Profil. TMS® wurde von Margerison-McCann entwickelt, basiert auf 8 Arbeitspräferenzen und zeigt uns unsere individuellen Stärken auf. Die Besonderheit ist, dass es sich nicht um einen Persönlichkeitstest handelt, sondern ausschließlich Arbeitspräferenzen betrachtet werden.
Zum einen kann man sagen, dass Mitarbeiter besonders zufrieden sind, wenn sie in ihrer individuell bevorzugten Arbeitspräferenz tätig sind und zum anderen sind (Projekt-) Teams besonders erfolgreich, wenn die Mitglieder jeweils unterschiedliche Arbeitspräferenzen abdecken können.
Zurück zu den Kompetenzen: Natürlich ist die fachliche Qualifikation des HR-Teams essenziell, denn Qualifizierungslücken von Mitarbeitern stellen grundsätzlich ein Risiko für die Geschäftsentwicklung dar. Die Investition in die Expertise der HR-Mitarbeiter stellt sicher, dass alle HR-Maßnahmen rechtssicher und zeitgemäß sind, und ermöglicht auch die Anpassung an neue Technologien und die Anwendung von Methoden und Best Practices.
Wie für alle Mitarbeiter fördert eine Investition in Personalentwicklungsmaßnahmen im HR-Bereich (dieser wird im Übrigen gern mal vergessen, wenn Maßnahmen für das Unternehmen ausgerollt werden) die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung. Dies ist angesichts des Fachkräftemangels ein wichtiger Aspekt, da der HR-Bereich grundsätzlich an Bedeutung gewinnt und qualifizierte HR-Mitarbeiter in den Unternehmen immer stärker gefragt werden.
7. Effiziente HR-Prozesse sorgen für zufriedene Mitarbeiter
Auch diese Aussage überrascht den versierten HR-Experten nicht. Es ist bekannt, dass optimierte HR-Prozesse einen signifikanten Einfluss auf die Effizienz und den Unternehmenserfolg haben.
Ein offensichtlich negatives Beispiel ist ein zeitaufwendiger Bewerbungsprozess, der aufgrund fehlender Strukturen für die Auswahl und Bewertung der Kandidaten zu Frustration bei Bewerbern und ggf. zu Absagen von talentierten Kandidaten führen kann. In Zeiten des Fachkräftemangels ist eine schlechte Bewerbungserfahrung problematisch und schadet dem Unternehmen.
Die Konsequenzen anderer ineffizienter Prozesse sind vielleicht nicht so offensichtlich. Ein unklarer Leistungsbeurteilungsprozess kann dazu führen, dass Talente übersehen werden. Die Folgen können ein Mangel an Motivation und Unzufriedenheit des Mitarbeiters sein.
Ein weiteres Beispiel ist der Genehmigungsprozess für Urlaubsanträge. Wenn dieser Prozess noch mittels physischer Formulare abgewickelt wird, ist die Fehleranfälligkeit hoch und bedeutet einen hohen Veraltungsaufwand für die HR-Abteilung. Dieser Verwaltungsaufwand bindet Ressourcen, die für wertschöpfende Arbeit dann nicht mehr zur Verfügung stehen.
Und noch ein Negativ-Beispiel: Ein ineffizienter Onboarding-Prozess, bei dem die Verantwortlichkeiten und der Zeitrahmen nicht klar festgelegt sind, kann zu einem schlechten Start neuer Mitarbeiter führen. Im schlimmsten Fall verlässt der neue Mitarbeiter unzufrieden das Unternehmen wieder. Wenn der gesamte Bewerbungsprozess noch einmal gestartet werden muss, verursacht das erhebliche Kosten und wirkt sich nicht nur auf die Ressourcen in der HR-Abteilung und beim Hiring-Manager aus, sondern kann zu Unzufriedenheit bei den verbleibenden Mitarbeitern führen. Eine unbesetzte Stelle ist immer eine Belastung für das Team.
Durch die Optimierung von Prozessen – Stichwort: HR Operating Excellence – kann HR ihre Rolle im Unternehmen stärken und maßgeblich zum Erfolg beitragen.
Daher ist meine Empfehlung, sukzessive die vorhandenen Prozesse zu überprüfen, ob diese transparenter und effizienter gestaltet werden können und dabei auch Möglichkeiten der Digitalisierung und Automatisierung und auch Outsourcing in Betracht ziehen.
8. Die Digitalisierung ist der Treiber für wertschöpfende HR-Arbeit
In dem einen Unternehmen sind noch immer manuelle Prozesse üblich, während andere Unternehmen nach und nach zahlreiche unterschiedliche HR-Systeme implementiert haben. Die Folge ist oft eine zerklüftete HR-IT-Landschaft.
Analysen und Reportings werden zur Herausforderung, weil diese unterschiedlichen Systeme oft nicht verknüpft sind. Informationen, die in einem System zur Verfügung stehen, finden sich im anderen nicht und andersrum. In der Praxis werden dann die Informationen aus den einzelnen Systemen in Excellisten übertragen, um die benötigten Auswertungen zu erstellen. Das dies aufwendig und fehleranfällig ist und darüber hinaus auch keinen Spaß macht, liegt auf der Hand.
Ich verweise in diesem Zusammenhang auf ein Zitat von Prof. Dr. Walter Jochmann und Frank Stein aus der Studie von Kienbaum & SAP aus dem Jahr 2022 „New Normal! New HR? Studie zur HR-Strategie und -organisation 2022“, welches wunderbar zusammenfasst, welche Auswirkungen eine mangelnde Digitalisierung hat.
„Bei einer Vielzahl von operativen Personalvorgängen kann ein schwach aufgestelltes HR-IT-System zur Falle geraten, weil somit ein Großteil der verfügbaren Ressourcen nicht für wirklich wertsteigernde Aufgaben in Kern- und Managementprozessen zur Verfügung steht und stattdessen auf die operative Überbrückung von IT-Sollbruchstellen verwendet wird. Der Ausbau der HR Digitalisierungs- und –Technologiekompetenz ist somit eine notwendige Bedingung, wenn Personaler eine gestaltende Rolle im Unternehmen einnehmen möchten.“
Nur mit Investitionen in eine (!) möglichst online-basierte Technologie für alle HR-Kernprozesse kann sich HR zukunftssicher aufstellen.
9. Durch transparente Kommunikation zum geschätzten HR-Partner
Für die Sichtbarkeit und das positive Image der HR-Abteilung ist eine effektive Kommunikation unverzichtbar. Durch eine klare und transparente Kommunikation können alle Mitarbeiter im Unternehmen den Zweck und die Auswirkungen von HR-Initiativen auf den Unternehmenserfolg nachvollziehen. Wenn HR darüber hinaus die Mitarbeiter von Anfang an aktiv in geplante Initiativen einbindet, wird das erfahrungsgemäß sehr geschätzt und es entsteht ein Gefühl der Zusammengehörigkeit, was wiederum das Vertrauen in HR stärkt.
Fazit
Eine erfolgreiche HR-Abteilung ist von entscheidender Bedeutung für die langfristige Entwicklung und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Um das volle Potenzial der HR-Ressourcen auszuschöpfen und eine positive Wahrnehmung im Unternehmen zu erreichen, sind mehrere Aspekte zu berücksichtigen. Dazu gehört die Integration von HR in das Top-Management, die enge Verbindung zum Business und eine transparente Kommunikation. Ebenso wichtig sind eine anpassungsfähige HR-Struktur sowie wie eine klare Positionierung und gut ausgebildete HR-Mitarbeiter. Die Investition in die Digitalisierung sowie effiziente HR-Prozesse sind Voraussetzung, um den sich ständig wandelnden Herausforderungen gerecht zu werden.
Als HR-Berater unterstütze ich Unternehmen dabei, ein starkes HR-Team zu etablieren, welches als Business Partner akzeptiert wird und auf Augenhöhe die Unternehmensführung und Führungskräfte in personalrelevanten Themen beraten kann. Mein Ziel ist es, dass die HR-Teams von der „Verwalter-Rolle“ in die „Gestalter-Rolle“ wechseln und als Initiator und Treiber agieren können. Wenn HR darüber hinaus noch kompetenter Begleiter für den Karriereweg der Mitarbeiter ist und nicht isoliert als HR-Abteilung wahrgenommen wird, dann steht dem Erfolg der HR-Abteilung nichts mehr im Wege.
